经营：要做装饰行业的承重墙
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东易日盛不仅是第一个在行业内成立非盈利性的专业家装研究机构的企业，还是行业内第一个提出完整核心设计理念的装饰公司。研究所通过研究，提出空间结构风格文化的核心设计理念，为家装设计提供了科学的理论依据。并定期或不定期地向社会各界发布家装研究成果，引导和传播现代家居文化，其多项研究成果得到了业内外人士的一致赞誉。日前本报记者采访了 东易日盛总经理杨劲，对其经营战略、战术有了更深的体会。请看本期 东易日盛经营案例。
1. 战略
目标市场定位准确；广告投放同行业第一；注重品牌。
１９９８年 东易日盛掀起京城家装广告的红色风暴，当年广告投放量在家装行业居首位，产值比上年翻了两番。
在竞争者盲目跟风，并转向价格战的时候， 东易日盛推出创今日名牌，作百年老店的企业理念，率先实施品牌战略。并根据市场发展特点，锁定中高档散装客户和精装修房产市场，挖掘最大的市场空间。１９９９年、２０００年的两年间，公司产值连续翻番，居北京市家装企业工程产值的首位。
东易日盛在实施品牌战略的同时，遵循有节制的高速发展的原则，立足北京市场，实行规模化扩张，以直销店的经营方式，初步形成了一个遍布北京城区的市场营销网络，并通过大连、青岛、石家庄等直销店辐射周边地区，为进军全国市场奠定基础。企业规模化带来的结果，一是有助于企业品牌战略的提升；二是相对降低了成本，公司可以投入更多的资金加强管理体系的建设，反过来保证企业品牌化战略和规模化战略的实施。
随着北京房地产市场的蓬勃发展，家装市场竞争白热化，消费者对装修的要求也越来越高，越来越理性、成熟。 东易日盛在品牌化、规模化战略基础上，及时注入正规化、服务化的经营内涵，着手加强企业内控体系的建立，形成了以四化为核心内容的全面竞争战略，逐步完成了由施工型企业向服务型企业的转变。２００１年上半年，公司产值更是成倍增长，比２０００年同期增长了３００％。
2. 战术
八级质量管理链；豪华阵容设计师队伍；建立非盈利的设计研究院；电子派工系统；可以让顾客监督的材料中心。 一个快速成长的品牌，在其成长过程中，至关重要的是塑造出品牌独具魅力的品牌个性。 东易日盛的品牌个性源自公司全面实施质量营销战略所形成的品牌形象力、品牌竞争力。 其全面质量管理不仅反映在服务的最终产品上，而且落实在工程管理的每一个环节。业内人士说， 东易日盛是装饰行业的一道厚重的承重墙。之所以能成为这道承重墙，应该说是与高质量的工程管理分不开的。
东易日盛长期坚持实行八级质量管理链，全程控制，层层把关。从客户与设计师签订协议的那一刻，其装修工程就进入了 东易日盛的无障碍服务通道。第一级客户登记：详细询问，完整准确地采集客户装修房屋的相关数据；第二级设计审核：审核师及客户签字认可每一套设计图纸；第三级设计师全程跟踪服务；第四级工长与客户一道实施逐步质量认定制度，工程进展中的每一步，工长与客户都要做质量认定；第五级工程巡检：由监察部对在施工程进行抽检；第六级工程部经理抽检；第七级对在施工程客户的电话回访：公司投诉接待员对在施工程做逐家电话回访；第八级对完工工程客户的电话回访：在质量保修期中，公司电话回访员定期对客户做电话抽查回访。
从装饰行业的发展历程来看，最初所谓的设计不过是地面、墙面的粉饰，这里摆张桌子，那里摆张床，谈不上设计的创意，设计师充当的几乎是绘图员的角色。而从发展趋势来看，设计应成为装饰的核心。因为装饰工程的质量提高到一定阶段，可提高的空间就不大了；但工程设计质量的空间是无限的，随着对设计艺术的更高境界的追求，工程也在不断增值。客户之所以纷纷选择 东易日盛，也是对 东易日盛设计力量的认可。
好的设计需要一流的施工队伍来完成，好的工程需要好的队伍。目前 东易日盛的固定施工队伍规模达六千多人。 东易日盛明确要求上岗操作的施工人员都必须具有上岗操作证，是专业的技术工人，并挂牌上岗；施工队伍实行公平竞争，参与施工的队伍纳入 东易日盛内部管理，并且推出了别具特色的电子派工系统。 另外电子派工系统做到了公开、公平、公正。针对目前设计师与施工队之间存在的暗箱操作行为，对付猫腻，可谓祭出了新法宝。这一系统的实施意味着长期困扰家装企业的设计师与施工队之间存在的暗流将得到有效遏制。
对于散装客户来说，装修前最大的烦恼莫过于选购材料。 东易日盛公司根据当前绿色环保满天飞的情况，及时推出了材料品牌化、环保化、透明化的服务举措，将行业内材料的实际情况公布于众，帮助消费者鉴别这些五花八门的建材品种，认清社会上一些混淆视听的说法。
东易日盛总经理杨劲介绍说：实施材料品牌化、环保化和透明化的举措在于：把公司现行选用的板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等主要环保材料和规定品牌的材料的名单公布出来，并在材料上打上 东易日盛特有的认定标记，从自身做起，率先垂范，以打击那些假环保、保护真环保的产品。 东易日盛目前在北京建立了六个材料库，设立了材料控制中心以及材料配送中心，消费者可以随时就近获得这些材料的资讯情况，对每一种材料进入名单， 东易日盛都要厂家出示各种检测的数据，并签订责任书和保证书，为消费者争取更多的权益。
3.服务
东易日盛在不断完善和提高为用户服务方面一直走在行业的前列，继推出选材品牌化、电子派工系统、报价透明化后，又推出了８００免费服务电话，用户可以就装修中的任何问题通过８００电话向 东易日盛的专家咨询，以更好地保护自身权益，得到更全面、周到、细致的服务。
花明天的钱圆今天的梦的这种超前消费意识，已经为越来越多的人所认可。 东易日盛装饰公司利用与多家银行良好的业务合作关系，可为具有贷款能力的客户提供多种贷款形式的咨询、协办等服务业务。这是继贷款买房、贷款购车之后，信贷消费领域的又一亮点。
东易日盛定位的是中、高档客户，其工程价格在北京家装市场位居前列。但其高于同业的收费并非是漫天要价，而是透明报价、高增值回报的结果。 更重要的是，消费者在 东易日盛能够在设计、施工方面得到更高的增值服务，设计师精心设计，施工队严格施工，这是对消费者的最大回报。
在其他商家纷纷打折促销的时候， 东易日盛反其道而行之，不打折不送礼，并坚守三不做和四个少做的信条，即宽门套不做，大面积软包不做，木墙裙不做。少做包窗套，少做大哑口，少做高踢脚板，少做石膏线。业内人士说，这种做法无异于是把送上门的钱推向门外。
在激烈而残酷的市场竞争中， 东易日盛始终保持清醒的头脑，绝不做唯利是图的短期行为，而是以行业发展为己任，引导消费，精心培育市场；站在行业发展的战略高度、站在客户至上、赢取最大的社会效益的高度来制定经营策略，争做推动行业发展的先锋。几年来， 东易日盛从不挑起、参与价格战，而是把不断降低的成本拿出来，不断提高材料、工艺标准，提高设计、工程、服务品质，为创造顾客满意而努力。
作为一种促销手段，从１９９７年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计，并逐渐成为一种行业惯例流行至今，因此在大部分消费者头脑中也形成了家装设计不收费的概念。但时至今天，可以说免费设计已经阻碍了家装设计的发展。因为设计师是靠拿家装工程产值的提成吃饭，产值越高，收入也就越多；设计师单纯追求产值，没有把主要精力放在设计上，无法提高设计水平，也无法体现设计师的专业价值。 实际上，无论是业内同仁，还是行业协会，对有偿设计都表示了赞同，越来越多的消费者也逐渐接受了设计收费的这种方式。原来到 东易日盛要求做有偿设计的多为大户型及对设计要求相对较高的客户，一个工程的产值多在１０万元以上，而现在一些小户型的客户也找 东易日盛要求交设计费，其接到的最小的工程造价有２万多元。这种双赢的方式，为 东易日盛赢得了口碑，赢得了尊重，也赢得了利润。
4. 管理
作为新兴的家装行业，管理的问题已经成为其发展的瓶颈。由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来的，随着用户装修要求的提高及企业的发展，企业的管理水平、服务水平也要相应地提高。
5. 文化
奉行先做人、后做事、再赚钱的企业文化；合作重视对企业文化的认同。
一直以来， 东易日盛奉行先做人，后做事，再赚钱的企业文化，并把尊重员工放在公司管理的第一条。人力资源部承担人才开发、培训、储备等职能，是连结企业与员工的重要桥梁，是行政管理专家，企业变革的推动者，也是战略合作伙伴。积极引导员工把个人的奋斗目标统一到公司的使命上来，千方百计为员工创造一个团结互助、和谐共处的工作环境，营造企业文化氛围。如在公司内部开展东易沟通无界限活动，活动提出：无论是北京本部，还是大连、青岛、石家庄或其它外埠分部，无论是家装部分、建材部分、家具部分等等家居集团化的各地区所有的员工都属于 东易日盛这个集体。各部分都秉承一个理念，即争做中国家居文化的领跑者，应该由这个集体中的每一个人共同努力去打造这一品牌。每一名员工都是重要的，无论是什么困难或工作中的不足，大家都要及时坦诚沟通。其核心内容为无界限的沟通，无边界的部门协作；鼓励个人发展；无边界的互相帮助。并针对在外埠工作的人员，设立了沟通无界限热线，组织了多次回家看看的培训和文化交流活动。
6. 效果
广泛受到好评和嘉奖正是因为站在这样的战略高度经营企业， 东易日盛才取得了翘首的业绩，获得众多的殊荣。在２０００年美化家居展览设计竞赛上， 东易日盛一举囊括了优秀企业、优秀工程、优秀设计等六项大奖；２００１年３月又被中国建筑装饰协会评为质量、服务信得过企业；２００１年４月被中装协评为全国家居装饰优秀标兵企业，并同时夺得全国首届装饰设计大奖赛金奖