酒店职业经理人如何选择适合自己的酒店(一)

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　　酒店职业经理人在不同性质的企业，有着大相径庭的生存环境，再优秀的酒店职业经理人也有适合自己理念和个性的市场选择，“良禽择木而栖”，明智的酒店职业经理人不会去怨“木”的不同质地，而是能正确选择合适自己的酒店，包括对企业性质、业主个性、酒店所处的社会环境等等要素的判断。这里，把不同性质的酒店作了三个不同的形象比喻，以便理解。

　　民企酒店如赌场

　　在中国民营企业，权力分配模式的差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。目前大多数民营酒店都是家族企业，但是随着企业进一步发展，一些家族式陈旧的权力模式开始束缚企业前进的步伐，家族酒店如何使用职业经理人，酒店职业经理人又如何去适应家族式企业，已经成为一个重要课题。

　　在民营酒店，企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会的作用无法发挥，下级只能俯首帖耳。有一部分家族酒店内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族酒店的声誉，家族式酒店内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式酒店内部各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用。但如果只以能力和业绩为标准选拔人才，家族酒店的大权又可能旁落，使家族最终失去控制权。有些家族酒店很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，不一定能够选出适合的人才；家族式酒店的经营方式通常是家长式的，可能产生一言堂的行为。

　　家族酒店最好采用两权适度分离的管理模式，既保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人足够的经营管理权。为保证产权所有者对酒店进行有效的控制，成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，就意味着酒店要由经营者当家，这是十分危险的。同时为了有效激励经营者即酒店职业经理人，也要适当地以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者。

　　目前，我国的民营酒店约有280万家，雇佣员工实际超过1000万人；其中的管理骨干和技术骨干大约占10%%，这是民营酒店赖以生存、发展和壮大的根基。近年来，不少老总感叹：在劳动力市场上，低素质的员工甚多，高层次的精英难寻；尤其揪心的是，不少骨干经常倒“炒”老板的“鱿鱼”，能在店中干满一年就算不错了；“铁打的营盘流水的兵”这句老话在酒店人才市场上不幸被言中。这至少反映出两个问题；一是当今符合民营酒店需要的干才确实不多，许多国营酒店和其他关停企业出来的人员，还不适应民营酒店的运营模式；二是有些民营酒店的老总，将管理骨干和技术骨干作一般打工仔和打工妹，在用人上存在着误区。

　　外企酒店如战场

　　在管理规范的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡，主要体现在制度化、透明化、流程化。

　　调查显示，包括酒店业在内的大型外企的高管中，外国人占44%%，台湾人占10%%，外籍华人占17%%，其他则为中国香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以“台湾派”、“香港派”、“欧美派”、“韩日派”、“东南亚派”、“内地派”等。尽管已有国人突破了天花板走入高管队伍，但外企的高级职业经理人仍是以来自总部为主的多国部队。此外，这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，派系比国内民营企业更为复杂。

　　这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖，欧美派对总部文化理解最深，但精英大多留在本土，来到中国的多数也是过客心理；香港人是超级推销员，开拓能力有余而守业能力不足；新加坡人办事规范，虽然是黄皮肤，对中国文化倒没有对西方文化的理解深；台湾人能吃苦，擅长管理，但在被员工认同上却较弱。本土酒店职业经理人最了解市场，但对国际化的理解欠成熟。